有人认为，文化管理与制度管理是企业管理的两个不同阶段。我以为，两种管理是不能割裂的。在企业不同的管理阶段确实反映不同的特征。如在管理的初级阶段，制度的特征更明显一些，比重更大一些；在管理的高级阶段，文化的特征更明显一些，比重更大一些。但制度和文化永远是并存的，相互影响、相互推动的。
    如何理解文化管理与制度管理的关系，海尔的斜坡球体论给我们很大启迪。斜坡球体论大意是说企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。主要指具有“制度管理”特征的“OEC管理模式”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国、追求卓越”的企业精神和“迅速反映、马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”的服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为发展目标，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有了“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
    从《神宁集团企业文化方案》和这个集团几位领导在企业文化推进年上的讲话中，我们看到“调整和修订各项规章制度”作为企业文化导入后要做的一项重要工作。这说明该集团公司已充分认识到“文化与制度”的关系。西方学者做过一个比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占三分之一，大体相当于管理组织、规范、标准、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分占三分之二，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。这个比喻形象、深刻。其中，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”低温，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；企业文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程度规范、制度严格的标准化企业；企业文化管理可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。
    在我们的具体实践中，要研究“制度”与“文化”对人调节方式的差异，研究二者的共存互动关系。二者具有不同的功能，制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度再周延也不可能凡事都规范到，企业可以靠卓越的制度管理，约束和命令工人每天干满8小时，但永远做不到让工人在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作，只有文化管理能做到这一点。优秀的文化时时处处对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，也不可能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
    就目前我们企业的管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此改变管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地“补”好课，强化制度，强化规范，推进科学管理；又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，在较短时间内全方面地提高我们企业管理的水平。更不能等制度管理做足了再搞文化管理，抑或是搞好文化管理来替代制度管理，这样的认识都有失偏颇，不利于我们企业的长足发展。